Was ist Kaizen? Was sind Kaizen Workshops?
Die Frage „Was ist Kaizen?“, versucht der langjährige Kaizen Praktiker Jürgen Lauber nachfolgend zu beantworten. Als Geschäftsführer mittelgrosser Unternehmen hat er durch Kaizen viel Freude und noch mehr Erfolg im Beruf gehabt.
Im Oktober 2007 hat Jürgen Lauber an einem Kaizen Training des Consulting Unternehmens Shingijutsu (Nagoya, Japan) teilgenommen. Er war damals Produktionsleiter eines Schweizer Industrieunternehmens.
Das Kaizen Training hat sein Leben und sein Unternehmens enorm zum Positiven verändert.
Seine Japan Reise im Oktober 2007 war eine Kai-Zen Reise im wahrsten Sinne des japanischen Wortes. Kai-Zen = Change for the Better. In den Folgejahren bis 2013 hat er das gesamte die Schweizer Saia-Burgess Controls AG (250 MA) mit Kaizen zu einem Lean Unternehmen verwandelt. Zwei Mal pro Jahr kam ein japanischer Kaizen Consultant (Moro San) mit Übersetzer für Kaizen Workshops in der Serienfertigung eingeflogen. Ab 2009 hat Jürgen Lauber Kaizen auf die Produktion von intangible Assets durch geistige Arbeit übertragen. Er hat mit Kaizen das Denkvermögen seiner Belegschaft produktiver gemacht.
Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie
Kaizen basiert auf auf japanischen Werten und Kultur. Die hohe wirtschaftliche Bedeutung entstand aus den Umständen der Nachkriegszeit, d.h. enormer Kapitalmangel verbunden mit einem Gesellschaftsvertrag, das Wohl eines Unternehmens nicht im Abbau von Mitarbeitern zu suchen.
Kai-Zen : 改善 Veränderung zum Besseren
Kaizen steht für den Vorgang der Veränderung zum Besseren
Kaizen ist grundlegender und radikaler als der deutsche KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Kaizen ist umwälzender. In KVP steht nur das Wort “besser“.
In Kaizen steckt mit gleichem Gewicht das Wort Veränderung. Beim Kaizen kann alles in Frage gestellt und sofort geändert werden.
Kaizen erfolgt in intensiven Workshops über mehrere Tage
Eine Gruppe von Mitarbeitern, die im Tagesgeschäft operativ bei einer Wertschöpfung bzw. Dienstleistung beteiligt sind, widmen sich über zwei bis drei Tage vollständig der Suche nach Verbesserung und setzen die notwendigen Veränderungen gleich um. Danach wird erprobt und standardisiert, bis zum nächsten Kaizen Workshop. Dazwischen wird nicht geändert. Kaizen ist eben, in Gegensatz zu KVP, keine kontinuierliche Verbesserung. Es ist ein periodischer Veränderungsschub. Für die Veränderung braucht es einen Handlungsrahmen und einfache Kaizen-Hilfsmittel. Es ist eine Kaizen-Mentor nötig, der die Beteiligten aus ihrer Komfortzone und in den Veränderungsmodus bringen kann. Das ist Kaizen.
Kaizen Workshops (in Fertigung) sind 2-3 Tage Innovations-Ausnahmezustand – immer wiederkehrend
Kaizen Workshops: Änderung sofort wirksam, Standardisierung und Verbreitung folgt
Kaizen mit kontinuierlicher Verbesserung zu übersetzen ist nicht richtig. Es ist ein endloses Verbesserungsstreben. Es gibt immer wiederkehrende Kaizen Workshops. Ein Zustand wird nie als endgültig gesehen.
Emotionale Dynamik von Kaizen Workshops über 2-3 Tage
Bei Kaizen soll alles in Frage gestellt werden. Gewohnheiten, Gewissheiten und Regeln stehen auf dem Prüfstand der praktischen Vernunft. Kaizen soll Beharrungsvermögen und Bequemlichkeiten überwinden. Ein emotionales Auf und Ab ist sicher. Am Ende steht immer ein gutes Gefühl.
Nach sechs Jahren Kaizen: Eine viel bessere Saia-Burgess Controls AG – Murten, CH
Alle Mitarbeiter gut drauf. Eigene Unternehmens- und Arbeitskultur durch japanische Philosophie weiterentwickelt
Was ist Kaizen nicht!
Kaizen ist keine Methode oder Verfahren. Kaizen ist viel mehr.
Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie
- Den Willen, besser zu werden und die Bereitschaft zu Veränderungen
- Verbindliches Regelwerk für Veränderungen und angestrebte Methodik
- Hilfsmittel, um Veränderungen umzusetzen und zu standardisieren
Wie wurde Kaizen Erfolgsbeispiel Toyota den Voraussetzungen gerecht?
Was ist Kaizen? Die Grundlage für den Aufstieg von Toyota
Das Unternehmen Toyoda (später in Toyota umbenannt) war vor dem Krieg ein großer Textilmaschinenbauer. Nach dem Krieg hatte es Arbeiter und alte Fabriken, aber kein Kapital. Kaizen als Lebens- und Arbeitsphilosophie war das wertvollste Asset, um zum erfolgreichsten Automobilproduzenten der Welt zu werden.
Es durfte nach Kriegsende US-Autos im Auftrag von General Motors (GM) bauen. Es durfte fast nichts kosten, die Produktion einzurichten. Die Produktivität und Qualität mussten mindestens so gut wie bei GM sein. Das war der Antrieb für das Toyota Produktionssystem. Die führende Figur war der Produktionsingenieur Taiichi Ohno. Das notwendige Hilfsmittel war ein einfaches, robustes modulares Montagesystem, welches Toyota selbst herstellte. Es ist heute unter dem Namen Creform weltweit bekannt.
Das sind die ideellen Grundlagen für Lean Produktion bei industrieller Stückfertigung
Die Grundlage für den Aufbau von Kaizen Produktion bei Toyota ist eine Sammlung von 38 einzelnen Ideen, Konzepten und methodischen Vorgaben. 1982 wurden diese in einem Buch zusammengetragen und in Englisch veröffentlicht.
Toyotas TAIICHI OHNO – Workplace Management Buch von 1982
| Kapitel | Überschrift | Seite |
|---|---|---|
| 1 | Die Klugen verbessern sich | 1 |
| 2 | Geben Sie zu, wenn Sie falsch liegen | 5 |
| 3 | Irrtümer reduzieren Effizienz | 9 |
| 4 | Fehler mit eigenen Augen betrachten | 13 |
| 5 | Im gesunden Menschenverstand stecken falsche Annahmen | 17 |
| 6 | Der blinde Fleck mathematischer Berechnungen | 21 |
| 7 | Beweinen Sie nicht verpasste Gelegenheiten | 25 |
| 8 | Kleine Produktionsmengen müssen mit kleinem Aufwand hergestellt werden | 29 |
| 9 | Weniger Lager, mehr Ware in Arbeit | 31 |
| 10 | Der Irrtum Massenproduktion sei billiger | 35 |
| 11 | Unnötige Bewegung ist keine Arbeit | 39 |
| 12 | Bäuerliche Menschen lieben Vorräte | 43 |
| 13 | Mit kleinere Produktionsmengen Produktivität steigern | 47 |
| 14 | Mache „Kaizen -Veränderung zum Besseren“ wenn Zeiten gut sind | 51 |
| 15 | Just in Time | 55 |
| 16 | Des alten Mannes Sakichi Toyoda’s Jidoka Idee – Automation mit Hirn | 59 |
| 17 | Das Ziel war fache höhere Produktivität | 63 |
| 18 | Das Supermarkt System | 67 |
| 19 | Toyota machte das Kanban System möglich | 71 |
| Kapitel | Überschrift | Seite |
|---|---|---|
| 20 | Wir lernten den erzwungen Produktwechsel bei Toyota Brasilien | 75 |
| 21 | Rationalisieren bedeuten tun was vernünftig – Ratio = Vernunft | 79 |
| 22 | Schaltet die Maschinen ab! | 83 |
| 23 | Wie man mit geringeren Kosten produziert | 87 |
| 24 | Kämpft gegen die Roboterisierung | 91 |
| 25 | Arbeit ist der verstandesmässige Kampf mit Untergebenen | 95 |
| 26 | Es gibt keine Aufseher in der Verwaltung | 97 |
| 27 | Durch Verändern kann man immer besser werden –Kaizen | 101 |
| 28 | Wird eine verlässlicher Vorgesetzter | 107 |
| 29 | 4S – Sortieren, Aufräumen, Ausmisten, Reinigen | 111 |
| 30 | Es gibt eine richtige Reihenfolge beim KAIZEN | 113 |
| 31 | Betriebsbereitschaft versus Nutzungsrate | 121 |
| 32 | Unterschied zwischen Fertigungs- und Produktionsengineering | 125 |
| 33 | Die Kostenrechnungsfalle | 129 |
| 34 | Das Monaka (Gefüllte Hörnchen) System | 133 |
| 35 | Nur Vor Ort , am Ort des Geschehens sind Kostenreduktionen möglich | 137 |
| 36 | Folge den Entscheidungen die getroffen wurden | 141 |
| 37 | Die kürzeste Zeit soll die Standardzeit sein | 145 |